Введение
Приоритетным направлением современной российской экономики является ее цифровая трансформация. Цифровая стратегия как маршрут стратегической переориентации организации опирается на понимание текущей ситуации в отрасли экономики и прогнозирование будущего развития [1, 2]. Одним из важнейших элементов организации деятельности предприятия является построение и внедрение стратегии как совокупности взаимосвязанных управленческих процессов. Интеграция сквозных цифровых технологий способствует комплексному повышению адаптивности и эффективности предприятия. Внедрение цифровых технологий в реальный сектор российской экономики обусловлено сложным и противоречивым процессом транснационализации и глобализации мировой экономики, с одной стороны, и воздействием экономических и политических санкций, введенных в отношении Российской Федерации, с другой стороны. Цифровизация достигла такого уровня, который позволяет бизнес-сообществу встраиваться в повсеместную глобализацию, а данные, собираемые коммерческими предприятиями, стали новым активом. Однако в настоящее время сложно говорить о системности этого процесса. Он затруднен недостаточным уровнем цифровой зрелости как предприятий, так и работающих на них сотрудников, недостаточным развитием у них соответствующих компетенций и навыков.
В Указе Президента РФ «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года» от 21.07.2020 № 474 «цифровая трансформация» определена одной из национальных целей, а одним из показателей установлено достижение «цифровой зрелости», под которой следует понимать готовность предприятий встраиваться в новый технологический уклад [3]. Целью настоящего исследования является сравнительный анализ основных подходов к разработке бизнес-моделей цифровой трансформации предприятия. Научная новизна исследования заключается в систематизации подходов к цифровой трансформации бизнеса, выявлении эффективных стратегических решений и возможности их применения в современной российской экономике. Актуальная стратегия является приоритетом индивидуальных потребностей клиента и определяется как инструмент управления и как полноценная функция всей деятельности компании. Современный бизнес становится прежде всего стратегическим, целенаправленность и научная обоснованность принятых управленческих решений способствуют его переформатированию. Полученные результаты представляют интерес для управляющего звена компаний.
Методы и результаты исследования
Институциональный и экономический анализы были приоритетными при достижении цели данной темы исследования.
В зависимости от того, в какой степени услуга или товар обеспечивают конечную выгоду для клиента и звена в цепочке создания стоимости, выделяют четыре модели цифровой трансформации компаний: омниканальный бизнес, поставщик, драйвер экосистемы и модульный производитель. Каждая из данных моделей имеет свои достоинства и недостатки и применяется в той или иной сфере экономики [4, 5]. Основной риск при их использовании заключается в том, что цифровизация не является универсальным инструментом и не может гарантировать долгосрочную устойчивость компании. Модели с синтезом новых бизнес-моделей и цифровых инструментов становятся наиболее успешными, а цифровые технологии могут внедряться как во всей корпоративной структуре, так и в отдельных ее частях. Цифровизация способствует росту числа клиентов, повышению производительности труда и снижению затрат. Об опережающем развитии подобных компаний свидетельствует их успешный результат, несмотря на экономический спад показателей российской экономики [6, 7].
Важность изменений в бизнес-стратегии определяет противоречия, возникающие между практическими целями компании и сложившейся ситуацией. В последнее время все больше компаний используют стратегии организационного развития для полного объединения всех процессов управления.
Стратегия цифровой трансформации состоит из трех составляющих (рис. 1) [8, 9], где AS IS показывает положение цифровой стратегии в настоящий момент, TO BE определяет, каким образом данная стратегия будет реализована в конечном счете, маршрутная карта указывает оптимальный путь достижения цели за счет определенных проектов и инициатив.
Стратегию цифровой трансформации организации можно формулировать по трем составным частям (рис. 2) [8, 10].
Рис. 1. Маршрут цифровой стратегии
Fig. 1. Route of the digital strategy
Рис. 2. Стратегия цифровой трансформации
Fig. 2. Digital transformation strategy
Для каждой организации определяется степень детализации каждой части и понимание области применения стратегии. Центральным элементом стратегической карты является управляющая модель (ядро) цифровизации и компании в целом. На этапе текущего уровня цифровизации руководство компании должно определиться с ключевыми KPI в развитии компании, выбором основных управленческих технологий, необходимостью привлечения к процессу сотрудников компании и внешних экспертов. Кроме этого, является необходимым определение текущего уровня цифровой зрелости компании, а также карта путей создания и развития ресурсов для цифровизации. Далее маршрутная карта инициатив включает в себя анализ данных и цифровых активов, оценку цифровой доступности сотрудников и цифровой инфраструктуры компании. Одним из элементов стратегической карты является оцифровка корпоративной деятельности в цепочке создания стоимости. Здесь важно оценить, какие бизнес-процессы требуют внедрения цифровых технологий. На этапе целевого уровня цифровизации принимаются решения об объеме и структуре инвестиций на цифровую трансформацию, а также о необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов в области цифровых решений и совместной разработки цифровых решений с партнерами [11, 12]. Следующим элементом являются процессы поддержки, в том числе электронный документооборот, бухгалтерский учет, административные процессы.
Обсуждение результатов
Трансформация процессов и деятельности организации в целом может привести к сильным изменениям. Организациям необходимы механизмы взаимодействия для масштабирования решений и внедрения разработок и лучших практик, обмена опытом. Цифровая трансформация должна быть цикличной и содержать эффективные нововведения для успешной адаптации предприятия к реалиям цифровой среды. Организации необходимо определиться, на какие цели и задачи должна быть направлена деятельность. Важным является определение направлений эффективных технологий и модели горизонтов технологического развития стратегий (рис. 3) [8].
Рис. 3. Модель горизонтов технологического развития стратегий
Fig. 3. Model of the horizons of the technological development of strategies
Первый горизонт называется инкрементальной стратегией. Для обеспечения непрерывного обновления существующей бизнес-модели предприятия и ее ключевых компетенций формулируются новые цифровые решения – инкрементальные.
Второй горизонт – это радикальная стратегия. Существующая бизнес-модель предприятия и ее ключевые компетенции расширяют новые решения среди новых клиентов и рынков.
Третий горизонт определяет подрывная (от англ. disruptive) стратегия.
Для создания новых возможностей и противостояния конкурентам создаются новые подрывные компетенции и виды цифрового бизнеса. Разные стратегии требуют разных подходов, критериев оценки, компетенций и бизнес-процессов [13, 14].
Разработка цифровой стратегии или отдельных ее элементов определяется основными положениями, к которым можно отнести следующие:
– определение целей и задач цифровой трансформации в организации;
– транслирование целей, задач и приоритетов цифрового развития cотрудникам организации;
– осуществление запросов на перечень инструментов для реализации цифровой трансформации;
– формирование плана мероприятий для достижения планируемых целей и задач;
– устранение потенциальных конфликтов между цифровыми инициативами и операционной деятельностью при распределении финансовых, временных и человеческих ресурсов;
– формирование необходимого ресурсного обеспечения цифровой трансформации;
– построение механизма постоянного мониторинга стратегии и внедрение механизмов быстрых изменений в организации;
– оценивание результатов выполнения поставленных задач и эффективности деятельности компании по цифровой трансформации.
Для разработки цифровой стратегии необходимо выполнить следующие задачи:
– модифицировать процессы системы управления с использованием цифровых технологий, разработать программы совершенствования процессов принятия решений;
– разработать стратегические планы и прогнозы;
– провести анализ маркетингового и управленческого потенциала, исследование новых партнерских отношений, открывающих новые рынки;
– реализовать целевые программы мотивации сотрудников для оптимального использования кадрового потенциала, направленные на создание цифровой среды и цифровых навыков сотрудников, повышение их вовлеченности в корпоративные ценности, выявление траекторий профессионального развития и готовности делиться ценностями корпоративной культуры;
– создать эффективные механизмы управления данными;
– укреплять информационную, финансовую и интеллектуальную безопасность предприятия с помощью инструментов цифровой трансформации управления проектированием на основе данных.
Анализируя стратегию цифровой трансформации и разработку цифровой стратегии в 3 этапа представляется целесообразным сформулировать действия на каждом уровне.
На первом этапе (текущий уровень цифровизации / цифровой зрелости) необходимо определить целевой эффект и содержание цифровой трансформации. С этой целью осуществляется анализ передового опыта цифровой трансформации и оценивается текущее состояние дел в организации. Это позволит сформировать цели и задачи цифровой трансформации и определить цифровую зрелость.
На втором этапе (маршрутная карта проектов/инициатив по цифровой трансформации) необходимо сформировать портфель проектов и определиться с моделью управления цифровой трансформацией. Для этого разрабатываются различные сценарии для предприятия с применением инновационных цифровых технологий, направленные на повышение эффективности различных бизнес-моделей. Затем осуществляется разработка плана реализации цифровых проектов и модели регулирования цифровой трансформации.
На третьем этапе (целевой уровень цифровизации / цифровой зрелости) осуществляется формирование «дорожной карты» цифровой стратегии. Проводится рейтинг цифровых разработок «дорожной карты», затем определяются ресурсы и инструменты поддержки цифровой трансформации и создается окончательная версия цифровой стратегии с презентацией документа для руководства по действию.
Заключение
Разработка цифровой стратегии для организации является важной частью деятельности по совместному развитию и принятию решений для руководителей. На эффективность цифровой трансформации оказывает влияние как общего видения стратегии цифровой трансформации, так и определения целей и задач компании. Повышение оперативной эффективности внутри имеющейся бизнес-модели и реализация возможностей роста зависит от учета фундаментальных паттернов и тенденций развития цифрового общества, оперативности и гибкости как руководителей, так и сотрудников предприятия. Цифровая стратегия повысит цифровую грамотность сотрудников и ответственность за реализацию цифровых технологий, позволит сильнее мотивировать персонал, предоставит необходимые ресурсы для реализации цифровых технологий.
