Конфликты − это повседневное явление в каждой организации. Конфликтов невозможно избежать, но с ними можно справиться таким образом, чтобы мы вовремя распознали симптомы конфликта. Необходимо постоянно отслеживать организационные сигналы, которые указывают на их существование. В случае, если мы не отреагируем своевременно, это может привести к ситуации, когда организацией управляет сам конфликт. Проблемы в основном возникают в тех организациях, где результаты бизнеса напрямую зависят от сотрудничества, командной работы и творчества, и где, имея в виду только результаты, мы, как правило, забываем заботиться о людях и взаимоотношениях [1].
Разногласия, которые возникают, когда цели, интересы или ценности различных людей или групп несовместимы, и эти люди блокируют усилия друг друга для достижения целей, называются организационным конфликтом. Снижение эффективности выполнения работы, сокращение общения между сотрудниками, снижение мотивации и, в конечном счете, неудовлетворенность сотрудников − это лишь некоторые из многочисленных негативных последствий конфликта [3]. Но сам конфликт не обязательно должен быть негативным; большинство конфликтов на самом деле могут стать отличной почвой для достижения лучших результатов в бизнесе, а также импульсом для изменений и роста самой организации.
Надлежащее признание и адекватное управление конфликтами могут привести к ряду положительных эффектов, таких как стимулирование творчества и инноваций внутри компании, стимулирование изменений в направлении повышения качества работы, снижение возникшей напряженности и т.д. [14].
Более того, в случае, если конфликты приводят к конструктивным изменениям, их следует поощрять, чтобы установить хорошие отношения между сотрудниками, основанные на взаимном уважении.
Иногда конфликты следует рассматривать как ресурс, который позволяет нам постоянно учиться новому, получать новые знания и способствовать потенциальному росту и развитию организации.
Сотрудники, непосредственно вовлеченные в конфликт, часто не имеют возможности справиться со всей ситуацией или воздействием всех элементов в данной ситуации, в основном, из-за ограниченной способности принимать решения [2].
На протяжении многих лет были времена, когда конфликт воспринимался по-другому, поэтому мы различаем:
• Традиционный взгляд на конфликт.
• Взгляд на человеческие отношения.
• Интеракционистский взгляд.
Следуя традиционному взгляду на конфликт в 30-х и 40-х годах прошлого века, считается, что конфликт − это что-то плохое, что он разрушителен для организации и что его следует избегать. Считается, что источники конфликтов в основном являются результатом плохого общения и отсутствия доверия. Согласно этой точке зрения, следует избегать конфликтов, а также людей, которые создают конфликт, чтобы выполнение работы было удовлетворительным [20].
Основной отправной точкой с точки зрения человеческих отношений является то, что конфликт − это нечто естественное, происходящее в каждой организации. Этот взгляд характерен для периода с 40-х по 70-е годы прошлого века. Считается, что конфликты следует принимать, и что конфликты, в конечном итоге, могут привести к повышению эффективности работы [17].
Взгляд на взаимодействие все еще представлен сегодня и основан на подходе, согласно которому конфликты следует поощрять, поскольку они, как правило, оказывают положительное влияние на творчество и инновации сотрудников.
Мы можем заметить разделение конфликтов в других чтениях, в соответствии с разделением по отдельным теориям с момента его возникновения до сегодняшнего дня. Согласно традиционной теории организации, как неоклассическая теория организации, так и современная теория организации подтверждают ранее сделанное разделение, которое мы также использовали [18, 19].
Независимо от различий, мы можем сделать вывод, что даже сегодня люди по-разному относятся к конфликту, поэтому все еще существует общепринятое мнение, что конфликт − это что-то плохое и что его следует избегать любой ценой, независимо от того, есть ли доказательства обратного.
Наиболее частый вопрос, задаваемый организациям, заключается в том, почему в организациях возникает конфликт? Наиболее распространенными причинами конфликтов в организации являются следующие: разные личности, разные системы ценностей, неясные рабочие обязанности, ограниченные ресурсы, неправильное общение, взаимозависимые рабочие обязанности (за- сын А не может выполнять свою часть работы, пока человек Б не выполнит свою), сложность организации (более сложные организации подвержены конфликтам), нереалистичные / неясные правила и стандарты, нереалистичные сроки, коллективное принятие решений (вероятность конфликта соизмерима с количеством людей, участвующих в принятии решений), принятие решений на основе консенсуса (нет консенсуса или соглашения без конфликта), нереалистичные ожидания (сотрудники, у которых есть нереалистичные ожидания, связанные с содержанием работы, доходом и возможностями продвижения по службе, более подвержены конфликтам), неурегулированный / подавленный бывший конфликт [6].
Конфликты можно классифицировать по-разному. По словам Роббинса, очень важно проводить различие между функциональными и дисфункциональными конфликтами. Этот автор рассматривает функциональные конфликты как конфликты, которые, как правило, способствуют достижению целей организации и повышению эффективности работы, в то время как конфликты, которые усугубляют достижение целей, являются деструктивными или дисфункциональными [16]. Довольно спорно, как оценить, какой конфликт является функциональным, а какой дисфункциональным. А именно, один и тот же конфликт не обязательно должен иметь одинаковое значение во времени, поскольку он не должен иметь одинаковое значение для противоположных сторон в конфликте [13].
Процесс конфликта. Процесс конфликта состоит из 4 этапов или уровней конфликта, в соответствии с которыми показано развитие отношений между сторонами, вовлеченными в конфликт.
Первая стадия также называется скрытой стадией, на которой определенные характеристики, такие как коммуникация, структура и личностные переменные, могут привести к конфликту. Важно отметить, что необязательно иметь одновременное возникновение всех трех факторов (условий), а только одного. Коммуникация в организации очень важна, в случае отсутствия коммуникации в организации это может привести к конфликту. Но также и для большого количества общения, а также препятствий в общении, возможное непонимание или шум в канале связи могут привести к конфликту как следствие [7].
Вторая стадия, стадия познания и персонализации, представляет собой результат воздействия факторов первой фазы. На этом этапе мы выделяем два подэтапа:
• восприятие участников конфликта – что не означает, что конфликт произошел;
• только после того, как мы придем к артикуляции чувств и выражению осознания конфликта, мы сможем сказать, что сам конфликт имеет место.
На третьей стадии происходит проявление конфликта. Среди участников конфликта наблюдается враждебное поведение, и мы говорим, что дело доходит до так называемого открытого несогласия.
Последним этапом в этом процессе конфликта является результат конфликта, который показывает нам дальнейшее развитие отношений участников конфликта и последствия конфликта. Последствия конфликта могут проявляться в повышении эффективности работы организации в целом или, наоборот, в снижении эффективности работы [9].
Стили управления конфликтами. Успех организации зависит от способности распознавать конфликты и самого способа управления конфликтами. Управление конфликтами подразумевает интеграцию всех факторов, которые могут способствовать разрешению конфликта или его предотвращению. Этими факторами являются улучшение коммуникации и соблюдение дисциплины в организации, а также учет этапов жизни включенных сторон. Разные авторы знают о различных подходах к управлению конфликтами. Помимо пяти типичных подходов и стратегий по управлению конфликтами, которые мы покажем и объясним, важно отметить, что важную роль играет также сама организация как третья сторона в конфликте. Организация выступает в качестве посредника между противниками или арбитра. Этой третьей стороной в организации являются менеджеры, которые, используя свой опыт, должны постоянно разрабатывать новые стратегии и тактики разрешения конфликтов, используя свой опыт [4]. Более того, общепризнано, что конфликт представляет собой наиболее серьезное испытание навыков межличностного общения менеджера:
Доминирование − это происходит, когда сотрудничество крайне низкое, а настойчивость в удовлетворении личных интересов высока. С помощью этой стратегии конфликт разрешается таким образом, чтобы удовлетворить потребности одной стороны, нанося ущерб другой стороне, вовлеченной в конфликт [8].
Интеграция – сотрудничество на высоком уровне, а также настойчивость в удовлетворении собственных потребностей, поэтому необходимо искать подходящее решение для всех сторон, вовлеченных в конфликт.
Компромисс – существует равное желание среднего уровня сотрудничества и настойчивости в удовлетворении своих личных потребностей, поэтому конфликт разрешается таким образом, чтобы каждая сторона, вовлеченная в конфликт, отказалась от части ценности.
Избегание – когда сотрудничество, а также настойчивость в удовлетворении своих личных потребностей очень низки. В этом случае разрешение конфликта будет решаться путем затягивания или подавления конфликта.
Готовность к сотрудничеству – готовность к сотрудничеству чрезвычайно высока, и конфликт разрешается, ставя интересы другой стороны выше своих собственных.
Организация всегда должна стремиться к оптимальному уровню конфликтов, потому что только разумные конфликты оказывают положительное влияние на организацию. Напротив (без конфликтов или если уровень конфликта слишком высок), конфликты приведут к негативным последствиям для организации, а также для отдельного человека как стороны в конфликте [5].
Пример демонстрации конфликтов в организациях. С целью подтверждения вышесказанного о влиянии конфликтов на организацию, концепции конфликта с точки зрения сотрудников и наиболее часто используемых стилях управления конфликтами, мы использовали помимо вторичных данных также первичные данные для составления этой статьи путем проведения исследования.
Проводя исследование, мы хотели выяснить, как часто сотрудники вступают в конфликты со своими коллегами и начальством, считают ли они, что конфликты влияют на результаты бизнеса их экономического оператора, и какие стили управления конфликтами они чаще всего используют, когда непосредственно вовлечены в конфликт [15].
В исследовании приняли участие сотрудники четырех организаций, которые были готовы к сотрудничеству.
Мы провели анкетирование для нужд исследования, и анкеты были переданы сотрудникам лично. Всего было 146 испытуемых.
Анкета состояла из 6 блоков, которые включали элементы организационного поведения, и один блок касался вопросов конфликтов и систем управления конфликтами в организациях. Вопросы в анкете были масштабированы «закрытыми» ответами с предлагаемыми характеристиками модальности. В соответствии с темой статьи мы укажем на результаты, имеющие важное значение для представления этой работы. Для статистического анализа собранных данных мы использовали компьютерную программу SPSS.
Из опроса испытуемых о влиянии конфликтов на эффективность бизнеса их организации мы получили видимые данные, которые разделены на несколько сегментов: демография (пол, возрастная группа, уровень образования, рабочее место, годы службы и реализованный доход, а также структура собственности в организации), и мы представили результаты в соответствии с удовлетворенностью общением в организации, а также влиянием, которое сотрудники оказывают на принятие решений в организации.
Полученные результаты общей выборки по вопросу: как часто испытуемые вступают в конфликты с коллегами и начальством в организации? Полученный ответ состоит в том, что почти 17% испытуемых почти никогда не вступают в конфликт, в то время как 36% испытуемых вступают в конфликт редко. Иногда это случается с 34% испытуемых, в то время как 13% испытуемых часто вступают в конфликты со своими коллегами и начальством в своей организации.
Интересно, что испытуемые мужского пола в основном согласны с тем, что конфликты не оказывают влияния на эффективность бизнеса организации, в то время как испытуемые женского пола считают, что они частично влияют на эффективность бизнеса организации.
В соответствии с годами службы в организации сотрудники до пяти лет службы считают, что конфликты оказывают значительное влияние на эффективность бизнеса организации, тогда как сотрудники с пятью и более годами службы считают, что конфликты оказывают лишь частичное влияние или вообще не оказывают влияния на эффективность бизнеса организации.
Испытуемым были заданы утверждения, характеризующие индивидуальные стили управления конфликтами, в соответствии с которыми испытуемые выражали свое соответствие утверждениям в соответствии с заданными характеристиками модальности (1 – никогда; 2 – редко; 3 – иногда; 4 – часто; 5 – всегда). Сотрудники, разрешая конфликты, в основном используют сотрудничество в качестве стиля управления конфликтами, который характеризуется высоким уровнем сотрудничества, и конфликт разрешается, ставя интересы другой стороны выше своих собственных.
Заключение. Поскольку конфликт является частью человеческой жизни, соответственно всеми ее аспектами, его невозможно избежать в деловой жизни. Независимо от того, выступает ли организация в качестве экономического оператора экономики определенной страны или практикует какие-либо другие услуги, ее сотрудники будут в большей или меньшей степени вступать в конфликты. Современные организации осознали необходимость конфликтов и не убегают от конфликтов среди своих сотрудников. Более того, организации часто решают поощрять конфликты внутри организации. Ключевые роли отводятся менеджерам на разных уровнях организации, которые должны быть обучены основам организационного поведения с акцентом на управление конфликтами [10, 11, 12]. Только в том случае, если менеджеры правильно оценят уровень конфликтов внутри организации, тогда они смогут принять решение о сокращении или поощрении конфликтов. Целью управления конфликтами является достижение оптимального уровня конфликтов, при котором уровень организационной эффективности является самым высоким.
Изучив результаты о наличии конфликта и его влиянии на бизнес-показатели организации в различных сегментах, мы можем сделать вывод, что сотрудники осознают необходимость конфликтов в организации. Большинство сотрудников (даже 83%) вступают в конфликты в организации, при этом важно, что сотрудники с длительным стажем все больше и больше не воспринимают конфликт как фактор эффективности бизнеса организации. Причина такого рода точки зрения частично кроется в предыдущем более крупном негативном опыте, связанном с конфликтами, которые имеют давние сотрудники. Разница в восприятии конфликтов и их влиянии на эффективность бизнеса организации проявляется в ходе анализа ответа, связанного с этим видом собственности. А именно, существует значительная статистическая связь (на уровне значимости 0,03) между частным и государственным секторами, где в государственном секторе почти в два раза больше процент, связанный с вопросом о том, как конфликты влияют на эффективность бизнеса организации.
Крайне важно поощрять осведомленность о положительном влиянии разумного уровня конфликтов также и среди сотрудников. За исключением этого, сотрудники и менеджеры должны уметь отличать конфликты, направленные на личность, от конфликтов, направленных на проблемы бизнеса, и в соответствии с этим поощрять конфликты, направленные на проблемы бизнеса, до оптимального уровня и уменьшать конфликты, направленные на людей.
