Введение. Для растущего инвестиционного рынка России сегодня характерны типичные проблемы и специфические особенности, связанные с развитием инвестиционного сектора отечественной экономики. В то же время некоторые сегменты этого рынка находятся под влиянием многих внешних и внутренних факторов, которые трудно принять во внимание, что порождает неопределенность в реализации инвестиционной политики инвесторов. Эти факторы и проблемы напрямую связаны с инвестиционной и строительной деятельностью. В то же время необходимо учитывать, что проблема повышения эффективности инвестиционной деятельности в строительной отрасли, успешная реализация инвестиционных и строительных проектов напрямую связана с изучением проблемы максимизации доходов и минимизации риска, как для инвестора, так и для строительства, что предполагает использование потрфельного управления инвестициями при выборе инвестиционных проектов. Такой подход позволит строительной организации сформировать оптимальный портфель инвестиционных заказов и строительных проектов, которые повысят конкурентоспособность строительной организации и позволят ей успешно планировать свою производственную деятельность в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Методология. Основанием для исследования проблемы портфельного управления проектами послужили фундаментальные труды классиков научной мысли по широкому спектру проблем, а также современные работы зарубежных и отечественных ученых по вопросам методологии и методике формирования модели управления портфелем проектов для реализации стратегических целей строительных организаций.
В процессе исследования были использованы диалектический метод, предопределяющий изучение явлений в их постоянном развитии и взаимосвязи. В работе применялись также методы ситуационного, структурно-функционального, экономико-статистического, компаративного анализа, табличная и графическая интерпретация эмпирико-фактологической информации.
Основная часть. Сегодня трудно не заметить, что большое количество строительных объектов, на которых некоторое время назад активно велись строительные работы, в настоящее время находятся в замороженном состоянии. Как правило, замороженным объект считается тогда, когда работы по нему либо на длительный срок откладываются, и неоднократно, либо официально прекращаются на неопределенный срок.
В настоящее время в России заморожено около 10–20 % объектов жилого комплекса и коммерческой недвижимости, находящиеся на стадии строительства и приблизительно 80 % объектов, находящихся на стадии проектирования и подготовке строительных работ. В частности в Белгороде, на начало 2017 года насчитывалось 19 объектов капитального строительства, попавшие в разряд долгостроев [1].
Если речь идёт о жилых помещениях, то в первую очередь страдают будущие жильцы, которые инвестировали свои средства в недвижимость и квартиру в намеченный срок не получили. Данная проблема стоит очень остро, и руководителям многих строительных организаций, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, чтобы придерживаться запланированных сроков сдачи объектов коммерческой и жилой недвижимости. Результаты анализа основополагающих причин заморозки строительных объектов на территории России, представлены следующим образом (рис. 1):
Рис. 1. Результаты анализа основных причин заморозки строительных объектов на территории России [2]
Данная проблема существует и на территории Белгородской области. Многие объекты заморожены, а сотни инвесторов, которые приобрели недвижимость в строящихся домах, с каждым днем теряют надежду, что когда-нибудь смогут вселиться в свои квартиры. В настоящее время в городе 12 недостроев, степень готовности, которых превышает 70 %. По данным Федеральной службы государственной статистики Белгородской области три из четырёх строительных проекта замораживаются из-за прекращения инвестиций и отсутствия необходимых строительных материалов для дальнейшего возведения объекта.
Представленный блок выявленных причин напрямую связан с проектным управлением в строительной организации и с интересами основных участников строительных проектов (табл. 1.) [2, 7, 8, 9].
Таблица 1
Интересы основных участников строительных проектов
|
№ п/п |
Интересы |
Инвестор |
Заказчик |
Исполнитель |
Потребитель |
|
1. |
Сумма инвестиций |
min |
max |
max |
нейтрально |
|
2. |
Объём прибыли |
max |
max |
max |
нейтрально |
|
3. |
Срок возврата инвестиций |
min |
max |
нейтрально |
нейтрально |
|
4. |
Качество продукта |
нейтрально |
max |
нейтрально |
max |
|
5. |
Срок строительства |
min |
min |
max |
нейтрально |
|
6. |
Ресурсы проекта |
нейтрально |
min |
max |
нейтрально |
|
7. |
Гарантийные обязательства |
нейтрально |
max |
min |
max |
|
8. |
Правовое обеспечение |
max |
max |
max |
max |
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что:
1. Такая проблема как отсутствие инвестиций в их достаточном количестве может возникать из-за того, что инвестор желает инвестировать как можно меньшее количество денежных средств в проект при минимальном сроке окупаемости, что зачастую на практике просто невозможно. Растут цены, происходит перепроектировка строительного объекта, что требует дополнительных денежных вливаний, зачастую инвестор не идёт на это, что и вызывает задержку сроков сдачи объекта в эксплуатацию.
2. Отсутствие должного качества проекта. Данная проблема возникает из-за того, что инвестора и исполнителя не интересует качество проекта, их интерес состоит в максимально быстром возврате денежных средств даже в ущерб качеству проекта.
3. Постоянная смена подрядчиков возникает из-за минимального интереса к своим гарантийным обязательствам, следствием чего является некомпетентность нового подрядчика, из-за отсутствия достаточной информированности о реализуемом проекте.
Решение данной проблемы является возможным только через эффективное проектное управление. К сожалению, опыт российских компаний, занимающихся строительством, показывает недостаточно активное использование данного метода координации своих действий, полагаясь на собственные умения и опыт.
Как известно, любой строительный объект, будь то жилой комплекс, офисное здание, это проект, а если таких проектов в строительной организации множество, то их целесообразно объединять в портфель проектов. Управление портфелем проектов - это механизм, призванный перевести стратегию в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля для эффективного достижения стратегических целей компании. Одним из ключевых аспектов управления портфелем проектов является то, что это процесс, который четко характеризуется соответствием с направлением бизнеса. Приоритеты устанавливаются с помощью процесса оптимизации, который подходит для организации. Риски и стимулы учитываются и балансируются, а программы выбираются на основе их соответствия организационной стратегии. Обзор осуществляется посредством реализации программы и проекта, с тем, чтобы можно было адаптировать портфель, если это необходимо. Стратегические изменения также могут привести к корректировке портфеля.
Цели управления портфелем производятся непосредственно из проблем, возникающих в мультипроектной среде.
Более наглядно, сущность управления портфелем проекта, можно представить, схематично изобразив его жизненный цикл (рис. 2):
|
Отбор проектов |
|
Планирование |
|
Управление реализацией |
|
Создание портфеля |
|
- Создание заявки на проект |
|
-Детальное планирование -Фиксация базового плана - Запуск проектов |
|
-Мониторинг проекта -Отслеживание проекта |
|
-Приоритизация портфеля - Оптимизация портфеля |
Рис. 2. Жизненный цикл управления портфелем проектов
Жизненный цикл управления портфелем проектов представляет собой совокупность конкретных фаз, которые соотносятся с периодами выполнения определённых работ по портфелю проектов.
Для обеспечения более эффективного планирования и оценки проектов предлагается использовать метод поэтапной разработки проекта, называемый «фазовые входы» («stage gate», «toll gate») [3, 10].
Этот поэтапный подход к продвижению проектов предусматривает стандартизованный подход к оценке возможностей и рисков проекта, связанных с его развитием.
Фазовые входы являются контрольно-пропускными пунктами и оценкой осуществимости перехода проекта на следующий этап управления проекта. Ключевым принципом метода фазового входа является четкое разделение обязанностей на каждом этапе разработки проекта и его оценки. В конце каждого этапа одобрение и утверждение проекта осуществляется на контрольном совещании с участием ключевых сотрудников компании в каждой из соответствующих областей [4, 5, 6, 11]. Такой формальный процесс позволяет управляющим оценить влияние вложенных средств и используемых ресурсов на успешность проекта. Применяя его у себя в компании, можно достигнуть следующих эффектов:
- повышение прозрачности и контроля освоения инвестиций;
- повышение отдачи от инвестиций и минимизация рисков;
- повышение эффективности принятия правильных управленческих решений с учетом их влияния на всю совокупность проектов;
- повышение эффективности распределения материальных, не материальных и трудовых ресурсов между программами/проектами портфеля.
Выводы. Представленный метод поэтапного развития проекта поможет руководителям строительных компаний эффективно управлять всеми имеющимися ресурсами и инвестициями, чтобы в полной мере соответствовать выбранному курсу развития и не задерживать запланированные сроки сдачи строительных объектов, более оперативно реагировать на внешние условия рынка и обеспечить целенаправленное развитие компании с акцентом на выработку конкурентных преимуществ.
