Говорить об аудите бюджета на обучение и развитие персонала целесообразно, скорее, в том случае, если в компании внедрена и развивается культура бюджетирования и у вас есть корпоративная практика и данные для анализа. Однако даже если вы только планируете T&D бюджет, то без поэтапного планирования этого процесса вы решаете лишь оперативные задачи управления затратами, тем самым лишая себя возможности принимать обоснованные управленческие решения. В данной статье рассмотрим ключевые факторы, влияющие в большей степени не на объем затрат, а на стратегию и качество корпоративного бюджета на развитие персонала.
Как при анализе, так и разработке стратегии управления бюджетом важно отметить и отразить последовательную взаимосвязь четырех ключевых элементов: 1) стратегических целей организации; 2) бизнес-модели корпоративного управления; 3) системы управления знаниями; 4) методов обучения персонала и передачи корпоративных знаний. Именно эти элементы будут путеводными звездами в культуре формирования или аудита системы бюджетирования процесса обучения и развития персонала, и наша задача раскрыть суть влияния каждого из них.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ КАК ОСНОВА ДЛЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и конкретизирует этот путь. Для решения стратегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы определяются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности производства и ориентируется на реализацию стратегий организации [1].
ВЛИЯНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИИ НА СИСТЕМУ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Бюджетирование на основе бизнес-модели — это стиль управления и контроля. Использование бюджета в оперативном управлении помогает не только фиксировать расходы и доходы, но принимать управленческие решения. Без учета нерентабельных расходов мы не сможем обнаружить их нерентабельность и повлиять на сокращение затрат. Именно контроль затрат позволяет принять оперативные меры по их устранению: предпринять действия, позволяющие влиять на финансовое благополучие компании, что является одной из главных целей любого процесса компании.
По мнению А. Остервальдера и И. Пинье, «…описание любой бизнес-модели должно включать в себя девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков включают в себя четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании» [2]. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, декомпозированному на структуры, процессы и системы компании. Какие же девять структурных блоков выделяют А. Остервальдер и И. Пинье? Ключевые блоки представлены на рис. 1.
